Järjestöt digiturbulenssissa: modernisteja ja konservatiiveja

Tässä kirjoituksessa tarkastelen omien kokemusteni perusteella kokoontumisrajoitusten vaikutuksia järjestöjen toimintaan 2020-luvun alussa. Osallistun muutamien järjestöjen aktiviteetteihin ja seuraan joittenkin alojen tapahtumia. Monet ovat asiantuntijaorganisaatioita, ja niille on tyypillistä positiivisuus, yhteisöllisyys ja vapaaehtoistoiminta.

*

Kaikki yhteisöt kilpailevat resursseista: luonnonpopulaatiot ravinnosta, lisääntymismahdollisuuksista ja tilasta, ihmisorganisaatiot rahoituksesta, jäsenistöstä ja vaikutusalueesta. Äkillinen ja raju muutos olosuhteissa merkitsee molemmille kiristyvää kilpailua muiden samassa ekolokerossa tai sosiaalisessa ympäristössä toimivien kanssa, itse asiassa darwiaanista taistelua olemassaolosta.

Vuonna 2020 organisaatioita kohtaisi yllättävä, monitahoinen ja outo SARS-CoV-2-pandemia eli covid-19-pandemia, kutsumanimeltään korona. Kohteina ovat yksilöt, yhteisöt ja laaja osa antroposfääriä. Viruksen leviämisen estämiseksi saimme viranomaisten määräyksiä, ohjeita ja suosituksia. Fyysisiä tapaamisia estettiin alue-eristyksillä, henkilö- ja toimiaikarajoituksilla sekä suojavaruste-, turvaetäisyys- ja hygieniasuosituksilla. 

**

Järjestöjen toiminnassa fyysisillä kohtaamisilla on perinteisesti suuri rooli. Miten järjestää hallinointiin tarvittava sisäinen viestintä kokouksineen? Miten järjestää yhteydenpito jäsenistöön, millaista jäsentoimintaa rajoitusten aikaan ja miten viestiä ulospäin, että ollaan vielä ylipäätään olemassa? Alkaa järjestön taistelu uskottavuudestaan ja olemassaolostaan.

Tilanteen muuttuessa järjestö joutuu hakemaan vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

Mitä uusia käytänteitä otetaan vanhojen rinnalle ja tilalle?
Mitkä viestintä- ja toimintamuodot jäävät pois tai muuttavat muotoaan?
Millaisia viestintä- ja toimintamuotoja poisjääneiden tilalle voidaan kehittää?
Miten uusia viestintä- ja toimintamuotoja voidaan integroida entisiin käytänteisiin?

Miten edistetään uusien käytänteiden omaksumista?
Millaista osaamista uuden kehittäminen edellyttää järjestön hallintohenkilöiltä?
Millaista osaamista uuden käyttöönotto edellyttää järjestön jäseniltä?
Miten uutuus integroidaan entisiin käytänteisiin?
Miten uutuus esitellään ja sen hyödyt perustellaan jäsenistölle?
Miten hallintohenkilöstöä ja jäsenistöä opastetaan uutuuksien käyttöön?

Miten uutuuksien käyttö resursoidaan?
Millaisia materiaaleja, laiteita ja palveluja uuden kehittäminen edellyttää?
Mitä muutokset maksavat?
Mistä saadaan rahat muutosten toteuttamiseen ja ylläpitoon?

***

Muutoksenhallintaan on tarjolla teoriapohjaa ja sitä soveltavaa tutkimusta. Ihmisen persoonallisuuden viiden peruspiirteen joukkoon (Matthews, Deary & Whiteman 2015) kuuluu muun muassa avoin tai sulkeutunut suhtautuminen uusiin kokemuksiin. Tätä ominaisuutta voi tarkastella yksityiskohtaisemmin soveltamalla Rogersin (2003) henkilökohtaisen innovatiivisuuden teoriaa ja uutuuden päätösprosessin teoriaa.

Innovatiivisuuden näkökulmasta ihmiset voidaan jakaa omaksujakategorioihin (Rogers (2003, 22, 267): innovaattoreihin, varhaisiin omaksujiin, varhaiseen enemmistöön, myöhäiseen enemmistöön ja vitkastelijoihin. Eri ryhmien osuudet lähentelevät populaatiossa normaalijakaumaa, jos kyseessä on onnistunut innovaatio. Ryhmän potentiaalisista omaksujista innovaattoreita on noin 3 %, varhaista enemmistöä 13 %, molempia enemmistöryhmiä 34 % ja vitkastelijoita 16 %. Rogersin klassisesta luokittelusta on kehitetty monia tiivistettyjä sovelluksia, esimerkiksi innovaattorit, seurailijat ja kieltäytyjät (Houseman 1997) tai uuden käytännön alkuunpanijat ja uranuurtajat, seurailijat ja sopeutujat, vieroksujat sekä vastustajat (Dori & al. 2002, 518).

Koska vain osa järjestön toimijoista ja jäsenistä haluaa muutosta ja on valmis sen edistämiseen sitoutumaan tulisi innovaattorit tunnistaa ja ottaa heidät mukaan toimintatapojen kehittämiseen. Samoin tulisi tiedostaa muutosvastarinta ja miettiä järjestön suhtautuminen sen edustajiin: keksitäänkö heille korvaavia palveluja, vai jätetäänkö heidät toiminnan ulkopuolelle.

****

Vuonna 2022, pandemian kaksivuotisen taipaleen jälkeen Suomessa on nähtävissä, miten joustavimmat järjestöt ovat sopeuttaneet toimintaansa uuteen tilanteeseen, kehittäneet ja rikastaneet toimintatapojaan ja löytäneet uusia aktiviteetteja. Ne ovat valtauttaneet hallintoaan ja jäsenistöään, kannustaneet näitä muutokseen, virtuaalitilan hyödyntämiseen ja uuden kulttuurin luomiseen. Toiminnot ovat monipuolistuneet ja kontaktit lisääntyneet entisestään, koska digitaaliset viestintämuodot ovat tehokkaita saavuttamaan suuria ihmisjoukkoja ja edullisia kustannuksiltaan.

Toiset organisaatiot ovat lamaantuneet. On jääty valittamaan, miten korona estää oman ja muiden organisaatioiden toiminnan, joten ei ole mitään tiedotettavaakaan. Näin syntyy toimimattomuuden kehä ja organisaation näivettymisen kierre.

Organisaatioiden suhtautumisessa poikkeusolojen kokoontumisrajoituksiin on havaittavissa kategorioita, jotka ovat samantapaisia kuin innovaation omaksujien yksilökategoriatkin (Rogers 1994). Rogersin yksilökategorioiden nimityksistä voidaan johtaa vastaavia organisaationimityksiä.

Modernistiorganisaatiot ottavat poikkeusoloissa ensimmäisinä käyttöönsä uusia sovelluksia, jotka mahdollistavat toimintaa rajoituksista huolimatta. Ne kokeilevat ennakkoluulottomasti uutta ja liittävät sitä osaksi aiempia käytänteitä. Pian rajoitusten voimaantulon jälkeen ne soveltavat jäsenistöä aktivoivia toimintatapoja: webinaareja, vapaamuotoisia tapaamisia ja etäkokouksia äänestyksineen aina hybridisiin vuosikokouksiin saakka. Usein niillä on ollut jo aiemmin käytössään erilaisia tieto- ja viestintätekniikan sovelluksia kuten ryhmätyöohjelmia ja muita yhteisiä toimintaympäristöjä.

Kokemuspiirini esimerkkejä modernistiorganisaatosta ovat Uudellamaalla toimiva senioreiden tieto- ja viestintätekniikan yhdistys Enter ry ja kansallinen Suomen tietokirjailijat ry. Muitakin on, hajahavaintoja on vaikkapa tutkijaorganisaatioista. Ne ovat toiminnallaan saaneet uutta yleisöä ja yhteistyökumppaneita piiriinsä. Verkon kautta tieto niiden olemassaolosta on levinnyt ja osallistujien määrä, ajan mittaan myös jäsenmäärä on kasvanut.

Konservatiiviorganisaatiot omaksuvat uusia käytäntöjä, mutta ne eivät ole toimintojen uudistamisessa koko sydämestään mukana. Syntyy vaikutelma, ettei toimintojen hajautus kuulu näiden organisaatioiden ydintoimintoihin. Esimerkiksi hengellisten yhteisöjen tilaisuuksia alettiin melko pian rajoitusten voimaantulon jälkeen lähettää verkon kautta yleisölle. Samaan aikaan tilaisuuksissa saatettiin kuitenkin anoa kaiken pikaista palautumista ennalleen. Toistuvasti eri yhteyksissä ilmaistiin, että ei päästä kokoontumaan, ei tavata jäsenistöä, yhteys puuttuu – verkoitse tapahtuvaa vuorovaikutusta ei siis arvostettu. Striimausten lopettamista pidetiin hyvänä kehityksenä.

Toinen digitaalisen konservatismin ilmentymä on, että organisaatiot eivät käytä tekniikan suomia mahdollisuuksia osallistujien hyödyksi, vaan tekniikan avulla rajoitetaan osallisuutta, tekniikka muuttuu vallankäytön välineeksi. Tilaisuuden järjestäjä esimerkiksi estää osallistujien ääni- ja kuvaviestinnän keskenään ja järjestäjien suuntaan, tilaisuus on vain osallistujan tyhjän astian täyttämistä järjestäjän viestinnällä. Tällaista on esiintynyt esimerkiksi hybridisissä yhtiökokouksissa ja patriarkaalisten organisaatioiden webinaareissa.

Kolmantena ryhmänä tulevat vitkastelijaorganisaatiot, jotka eivät lähde mukauttamaan toimintaansa muuttuneisiin oloihin sopivaksi. Ne eivät järjestä jäsenilleen sähköisten yhteyksien mahdollistamaa toimintaa, vaan päinvastoin tukahduttavat hallinnollisesti tämän suuntaiset pyrkimykset. Kokoontumiset ovat keskusjohtoisia ja hybriditilaisuuksien etäosallistujat ovat rekvisiitanomainen lisä, ilman aitoa vaikutusmahdollisuutta. Virallisissa hybridikokouksissa osallistujien tunnistaminen voi olla puutteellista, eivätkä etäosallistujat tiedä keitä on paikan päällä läsnä. Häviäjiä ovat ennen kaikkea jäsenet, mutta myös organisaatio itse alkaa kuihtua ja leimautuu neoluddiittiseksi.

Järjestöt ovat kuitenkin toimissaan dynaamisia. Konservatiivisetkin voivat ajan mittaan kehittyä innovatiiviseen suuntaan. Tällaisesta on näkynyt esimerkkejä; muutokset vaativat aikaa, ja 2 vuotta on kulttuurievoluutiossa varsin lyhyt jakso.

Lisää aiheesta
* Dori, Y. J., Tal, R. T. & Peled, Y. 2002. Characteristics of Science Teachers Who Incorporate Web-Based Teaching. Research in Science Education 32, 511–547.
* Houseman, J. G. 1997. Infusion, not Diffusion, a Strategy for Incorporating Information Technology into Higher Education. Journal of Distance Education / Revue de l’éducation à distance 12 (1–2), 15–28.
* Kankaanrinta, I. – K. 2021. Webinaarin ja videokokouksen järjestelyt. Espoo: Kirjala-blogi. <https://kirjala.wordpress.com/2021/02/08/webinaarin-ja-videokokouksen-jarjestelyt/>. Luettu 28.03.2022.
* Matthews Gerald, Deary Ian J. & Whiteman Martha C. 2015. Personality Traits, 3rd Revised edition. Cambridge UK: Cambridge University Press.
* Rogers, E. M. 2003. Diffusion of Innovations. Fifth Edition. New York NY: The Free Press.
* Vuento, Matti. 2022. Virus, joka pysäytti maailman. Koronapandemian syyt, seuraukset ja opetukset. Helsinki: Gaudeamus. 230 s.

1 Comment

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s